Você vai abandonar o PC em 2017? E a sua empresa?

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No dia 4, a Qualcomm lançou o Snapdragon 835, o mais poderoso processador para celulares já criado. Mais que simples curiosidade tecnológica, a novidade coloca mais um prego no caixão dos PCs e deve impulsionar ainda mais o poder de smartphones. Não é de se estranhar, portanto, que tanta gente esteja literalmente trocando seus computadores por celulares! Mas e as empresas (inclusive a sua), estão preparadas para lidar com essa mudança de hábito dos consumidores? Resposta: a esmagadora maioria não!

A substituição de computadores por smartphones está tão consolidada, que até já aparece nas estatísticas do IBGE. No fim de 2016, o órgão divulgou resultados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios que demonstraram que, pela primeira vez na história, a quantidade de residências brasileiras com computador diminuiu de um ano para o outro. Em sentido contrário, o número de domicílios com internet cresceu 20% em dois anos.


Vídeo relacionado:


Até há alguns anos, essas duas conclusões seriam contraditórias. Hoje fazem todo sentido. Isso porque a imensa maioria dos computadores comprados para residências no pais destinam-se a atividades simples, como pesquisas na Internet, conversas online e produção de textos. Até bem pouco tempo atrás, um computador era a única possibilidade de se fazer isso. Hoje os celulares cumprem essas tarefas tão bem ou até melhor que os PCs e trazem duas vantagens inegáveis: não precisam ser compartilhados com outros membros da família e estão conectados e prontos para uso o tempo todo, onde quer que estejamos.

Nossa vida está de tal forma integrada aos celulares que, se esquecemos nossa carteira em casa, damos um jeito para passar o dia sem ela, mas, se esquecemos o celular, voltamos para buscá-lo. Afinal de contas, as tarefas que desempenhamos com ele estão cada vez mais diversificadas e essenciais. Tanto que a GM usou esse comportamento no comercial abaixo, ainda em abril 2014:



É uma propaganda de carro, mas a coisa mais importante parece ser o celular! Ou seja, a capacidade de se conectar ao seu smartphone se transformou em um argumento de venda do Ônix, “um carro feito para os dias de hoje”.

E como ficam os PCs diante desse avanço dos celulares?

 

Agonia lenta

Não estou dizendo que o PC vai sumir totalmente ou que isso vai acontecer de uma hora para outra. Mas até um cego vê que as vendas de computadores despencando. Segundo o IDC, no Brasil, elas caíram 35% no terceiro trimestre de 2016 em relação ao mesmo período de 2015. Nas residências, o tombo foi de 38%.

O que ainda garante uma sobrevida aos computadores? Existem muitas tarefas que ainda são difíceis de ser executadas em dispositivos móveis, como smartphones e tablets.

Os empecilhos podem ser agrupados em três grandes grupos: interface (um mouse é muito mais preciso que nosso dedo), tamanho da tela e capacidade de processamento. Mas os primeiros vêm sendo resolvidos criativamente pelos designers de interface, enquanto que, para os segundos, as telas estão ficando cada vez maiores. Quanto ao poder da máquina, lançamentos como o da Qualcomm minimizam continuamente a vantagem dos PCs, até que ela desapareça por completo

Mas, como dito acima, para a imensa maioria das pessoas, os celulares atuais já dão conta do recado. Para elas, a conectividade é a coisa mais importante que existe.

Mas então o que as empresas estão fazendo para tirar proveito disso?

 

Primeiro no celular

Quando eu trabalhava no Estadão, lá pelos idos de 2010, começou a ficar popular o conceito de “digital first”, especialmente entre os veículos de comunicação (talvez para tentar compensar o seu imperdoável atraso nisso). Ele preconizava que as empresas, ao pensar em seu negócio, deveriam considerar, desde o primeiro momento, que ele deveria funcionar bem nos meios digitais. Na verdade, se fosse para escolher entre o online e o off line, o primeiro deveria ser privilegiado.

De lá para cá, o “digital first” foi substituído pelo “mobile first”. Ou seja, não basta funcionar bem nos meios digitais: tem que funcionar bem nos celulares. E aí a coisa fica feia.

As empresas já sabem, por exemplo, que precisam ter um bom site. Mas a maioria continua pensando nos computadores quando produzem seus sites. Então possuem uma ótima presença online na Web, mas apenas quando o site é visto em PCs. Se for aberto em um celular, muitas vezes fica inutilizável.

Um erro clássico é insistir em tecnologias ultrapassadas, como, por exemplo, o Flash. É verdade que ele foi fundamental para tornar a Web muito mais bonita e interativa há uns 20 anos, mas se tornou pesado e inseguro, acabando sendo banido dos celulares. Além do mais, hoje é possível fazer a mesma coisa com HTML 5, mais estável e leve. Então por que insistir no Flash?

O negócio é tão sério, que o Google penaliza sites que não aparecem bem em celulares, jogando-os para baixo nos resultados de seu buscador. Outro bom exemplo é The New York Times, que bloqueia o próprio site nos computadores da empresa. O objetivo: forçar os funcionários a usar os produtos nos celulares, para terem a mesma experiência que a maioria dos clientes.

Mas há ainda um outro tipo de erro comum na presença das companhias nos celulares.

 

Use bem a plataforma

Smartphones e tablets são equipamentos incríveis, que permitem aos desenvolvedores criar soluções inovadoras e muito úteis aos usuários, graças a uma enorme quantidade de sensores (como geolocalização), ao fato de se integrar com muitas bases de dados do proprietário (como informações do Facebook e do Google) e por estar continuamente online. Então por que muitas empresas insistem em oferecer aplicativos que se limitam a transpor para a telinha o que eles oferecem na Web?

Fazer isso é muito desperdício de potencial tecnológico! É como ter uma Ferrari e usá-la apenas para ir à padaria da esquina!

Aplicativos de e-commerce são um mau exemplo disso. A maioria não oferece nada além do que está em seu site. Francamente, para que desenvolver um app então?

Mas peguemos o exemplo da Amazon. Seu aplicativo tem um recurso bastante interessante:  quer comprar um produto que você está vendo na sua frente ou em uma imagem? Basta fotografá-lo com o aplicativo! Afinal, todos os celulares têm uma câmera. Em segundos ele o reconhecerá o item e dará o link direto para comprá-lo. Há ainda o caso da Amazon Go, as novas lojas físicas da empresa, em que o consumidor pega os produtos que quer e sai sem precisar passar pelo caixa, discutido aqui recentemente. Nelas, o celular tem um papel essencial na identificação do usuário.

Algumas empresas já aprenderam a se aproveitar da geolocalização –a capacidade do smartphone de saber onde o usuário está em tempo real. Dessa forma, sempre que o cliente se aproximar de uma loja física do varejista –ou de um concorrente– o celular pode jogar na tela uma oferta convincente, com base no perfil de compras do indivíduo.

Esses são apenas alguns exemplos mais óbvios de como qualquer negócio pode tirar muita vantagem dos celulares, mas poderíamos ficar aqui horas debatendo possibilidades para cada caso. Na maioria delas, nem é preciso um grande investimento. Cada vez mais, o único limite fica sendo a criatividade do dono do negócio e do desenvolvedor.

Portanto, pergunte a você mesmo e responda com sinceridade: o seu negócio já abraçou para valer os smartphones? Pois você e seus clientes já fizeram isso! Não dá para descolar uma coisa da outra.


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Jeff Bezos mostra o caminho ao Washington Post (e à “mídia tradicional”)

Fachada da sede do Washington Post, na capital dos EUA

Fachada da sede do Washington Post, na capital dos EUA

“Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes.” A frase (incorretamente) atribuída a Albert Einstein ajuda a explicar os frutos que o Washington Post vem colhendo sob a batuta de Jeff Bezos, dono da Amazon.

Quando anunciou a compra do jornalão em agosto de 2013 (concluída em outubro), o executivo disse que não se intrometeria na linha editorial, promessa que aparentemente cumpriu. Mas isso não quer dizer que ele não faria mudanças no Post: afinal, havia colocado US$ 250 milhões do próprio bolso em um negócio que estava naufragando pela incompetência de seus antigos gestores. E Bezos não é do tipo que joga dinheiro fora.

Uma das mudanças aconteceu justamente na redação. Ao contrário do que se vê em quase todos os jornais, o Post começou a contratar mais jornalistas –e bons jornalistas. Bezos não colocou o dedo no editorial, mas sabe que um conteúdo de qualidade é condição necessária (mas não suficiente) para o sucesso de um produto dessa indústria.

Em compensação, o criador da Amazon parece ter colocado todos os dedos em outras áreas do jornal, transformando um negócio moribundo em uma empresa revigorada. A primeira e mais importante das mudanças é uma marca da Amazon: “preste mais atenção em seus consumidores que em seus concorrentes”. Isso pode parecer óbvio para quem tem a cultura digital no sangue, mas os veículos tradicionais ainda se preocupam demais com os outros veículos. Esquecem-se que os verdadeiros concorrentes hoje nem sempre são eles; E pouco ou nada sabem de seu público. Quem são eles? O que gostam em seu produto? Como o consomem? Onde está o valor dele para cada pessoa (e cada um tem a sua preferência)?

Dessa forma, sob a orientação de Bezos, a equipe de tecnologia começou a alimentar a redação com uma infinidade de dados sobre seus leitores para a tomada de decisões outra característica da Amazon. Não se trata apenas de ajustar a pauta das edições, mas também como esse conteúdo será entregue para cada um de seus usuários.

Ubiquidade

Nesse ponto, vemos uma outra mudança interessante no Post: hoje é possível encontrar o seu conteúdo em uma grande variedade de devices e ambientes. A ideia é que o público tenha a sensação de que ele está em todos os lugares. Além de seu site e seus aplicativos, o Post hoje é distribuído por agregadores, como o Flipboard, e por portais, como a MSN. E –claro– o Post tem ótimo destaque nos devices Kindle, da própria Amazon. Versões digitais a um precinho camarada ou simplesmente de graça, de acordo com o caso.

O melhor conhecimento e entendimento de seu público também permitiu à equipe editorial refinar a promoção dos conteúdos, a exemplo de players nativamente digitais, como BuzzFeed, Vox e Vice. E pode apostar que ele também estará disponível nos Artigos Instantâneos do Facebook e no Apple News, quando esses estiverem amplamente disponíveis.

Os mais puritanos podem torcer o nariz para isso, dizendo que o jornal se rendeu “chamadas caça-cliques”. Isso é puro preconceito com novos formatos! Afinal, o que diferencia um post capaz de gerar engajamento de uma boa chamada na primeira página de um jornal exposto em uma banca? Os dois têm o mesmo objetivo: captar a atenção do leitor e convencê-lo a ler o conteúdo. Mas o formato das chamadas tradicionais tem pouco apelo nos meios digitais, especialmente nas redes sociais. Logo, não se trata de “caça-cliques”, e sim de adaptar a linguagem ao formato esperado nessa mídia.

Bezos quer que as pessoas leiam o Post, de um jeito ou de outro. Uma jogada comercial interessante foi a criação de uma rede de mais de 300 jornais regionais que dão acesso gratuito ao conteúdo digital do Post a seus assinantes. Não há troca de dinheiro entre o Post e os outros títulos, mas essa é uma combinação que aumenta o valor percebido das assinaturas desses títulos e injeta muita gente nova nas propriedades digitais do Washington Post. Fazendo uma “conta de padaria”, se apenas 5% dos mais de 10 milhões de assinantes desses jornais visitarem o Post, isso significa mais de 500 mil novos usuários.

Para receber toda essa gente, além dos usuários tradicionais do Post, muito investimento em tecnologia vem sendo feito. Não apenas em infraestrutura, mas também na construção de seus produtos para atender todos os formatos descritos anteriormente. Até o carregamento das páginas ficaram incrivelmente mais rápidas, se comparado ao da era pré-Bezos. Tudo para melhorar a experiência do público.

“Construa e eles virão”

O Washington Post não divulga informações financeiras, mas a sua audiência vem crescendo rápida e continuamente, como pode ser visto no gráfico abaixo, com dados da Comscore:

NYTxWP unique visitors

Além de praticamente dobrar a quantidade de pessoas que visitam seu site desde que Bezos assumiu a companhia, o Washington Post colou no antigo rival New York Times nessa métrica. Se as tendências de crescimento de ambos se mantiverem, o Post pode passar o Times no ano que vem.

Nesse cenário, vale destacar dois pontos importantes. O primeiro é que o Times acabou de comemorar a marca de um milhão de assinantes de sua versão digital, um feito memorável. O outro, favorável ao Post, é que seus usuários usam mais o celular para consumir seu conteúdo que os do Times. E isso é excelente, pois as pessoas usam cada vez menos desktops e notebooks, e cada vez mais smartphones e tablets.

Muitos podem questionar que audiência por si só não significa receita, ou pelo menos não o suficiente para manter a operação. Esse, aliás, é o dilema da maioria dos veículos de comunicação tradicionais, cujas receitas digitais crescem, mas estão longe de ser suficientes para compensar a queda dramática nas receitas “tradicionais”.

Mas Bezos é um empresário que sabe valorizar a visão de longo prazo. Sabe investir sem a ânsia de obter resultados rapidamente, para fortalecer suas empresas e viabilizar suas estratégias. Foi assim que construiu a Amazon. E pode estar fazendo o mesmo com o Post.

Ele sabe que a única maneira de atrair o público é oferecendo algo que eles queiram, da maneira que gostem, até que faça sentido o pagamento. E assume o risco que nem sempre acertará. Mas, como costuma dizer, “se você dobra seus experimentos, você duplica sua inventividade”.

A única coisa inaceitável é manter tudo do mesmo jeito e esperar um resultado diferente. Exatamente o erro que a mídia tradicional insiste em cometer. Aposto mais no modelo Amazoniano.

Deus e o diabo na terra da mídia

Montagem de Zuckerberg sobre o cartaz do filme "Deus e o Diabo na Terra do Sol" - Imagens: divulgação e reprodução

Os artigos instantâneos, recurso lançado pelo Facebook na última quarta (13), podem representar uma grande oportunidade para a mídia. Entretanto muitos colegas temem que, ao adotar a novidade, os veículos de comunicação estejam abraçando o diabo.

Para quem não sabe do que se trata, a nova funcionalidade da rede de Mark Zuckerberg permite que os veículos publiquem seu conteúdo efetivamente nas suas linhas do tempo, ao invés de criar posts que remetam aos conteúdos em seus sites. Pode parecer uma sutileza tola, mas não é: a experiência do usuário com o conteúdo começa já na linha do tempo. Ao clicar no post, o conteúdo é aberto diretamente no Facebook, e não no site do veículo, de uma maneira muito mais rápida. Além disso, a plataforma oferece recursos editoriais interessantes, que podem tornar a experiência ainda mais envolvente.

Como o recurso por enquanto está disponível apenas no aplicativo do Facebook para iPhone, você pode ver como ele funciona no vídeo abaixo, do TechCrunch:

O conteúdo publicado no novo formato não ganhará nenhuma relevância adicional, portanto a chance de aparecer no seu feed de notícias será a mesma de qualquer outro post do mesmo veículo. Em compensação, por ser mais envolvente, em tese ele será muito mais compartilhado pelos próprios usuários, aumentando consideravelmente sua audiência. Como os veículos ficarão com toda a receita dos anúncios que venderem para os artigos instantâneos (se o Facebook vender, ele fica com 30%), é uma maneira interessante de monetizar o conteúdo promovido na rede, algo de que os veículos de comunicação sempre reclamam por não ter bons resultados.

Parece bacana, não é? Então qual é o problema?

Há alguns pontos importantes a se considerar. Primeiramente, ao colocar o conteúdo efetivamente dentro do Facebook, o veículo de comunicação deve entender que o indivíduo não mais consumirá tal conteúdo em seu site ou aplicativo. Receita e audiência podem ser mantidos (e até ampliados) pelo compartilhamento de números com o Facebook, mas é um fato que o usuário estará fora do “ambiente” do veículo, o que pode limitar sua capacidade de incentivar o indivíduo a consumir mais conteúdo ou outros produtos da casa.

Outro medo é que, ao adotar as novidades, os veículos estejam alimentando um monstro que depois os engolirá. O Facebook hoje já é mais relevante na vida das pessoas que qualquer veículo de comunicação. Mas, apesar de ser um canal de distribuição formidável (para alguns grandes veículos, chega a responder por um terço de sua audiência), ele não produz nenhum conteúdo. Se começarem a publicar diretamente no Facebook, por mais que o material esteja dentro das páginas dos veículos, há um temor de que o usuário diga, cada vez mais, “vi no Facebook” ao invés de “vi no Estadão”, por exemplo. E, nesse caso, quem será o “dono” do conteúdo?

Por fim, mas não menos importante, hoje o modelo de negócios oferecido é francamente favorável aos veículos. Mas qual é a garantia que, lá na frente, quando a mídia estiver despejando toneladas de “artigos instantâneos”, o Facebook não mude as regras do jogo, tornando-o (muito) mais interessante para si? Fazendo um paralelo com jornais e revistas, é como se todos os caminhões da cidade decidissem cobrar o dobro para entregar os impressos.

Apesar de tudo isso, alguns dos principais nomes da mídia abraçaram a novidade em seu lançamento: The New York Times, National Geographic, BuzzFeed, NBC News, The Atlantic, The Guardian, BBC News, Spiegel Online e Bild. Alguns deles, veículos com muita estrada, já têm boas iniciativas online, como The Guardian e The New York Times. E há também o BuzzFeed, digno representante da mídia nativamente digital e que já tem íntima relação com o Facebook. É muita gente boa abraçando o diabo! Será que os truques do Coisa-Ruim enganaram todos eles? Quero crer que não.

Qualquer um poderia dizer: “se o negócio ficar ruim depois, o veículo pode simplesmente abandonar o formato”. Isso é verdade. Mas talvez o Facebook já terá se transformado do jacaré atual em um tiranossauro. E pular fora de seus domínios poderia eventualmente diminuir ainda mais a relevância de qualquer veículo.

Nesse jogo de xadrez, o novo recurso foi uma jogada de mestre de Zuckerberg. Agora é a vez dos veículos jogarem. Talvez o Facebook nunca use esses “lances do mal” descrito acima. Talvez os “artigos instantâneos” não cheguem a fazer sucesso com os usuários. Quem sabe? Isso é tudo especulação afinal.

O que é certo é que os veículos batem cabeça há 20 anos na mídia digital, sem conseguir criar um modelo realmente vencedor que garanta a sua continuidade. Pelo contrário: continuamos vendo veículos, alguns centenários, fechando suas portas. E o culpado por isso não é o Facebook, o Google ou, em um sentido mais amplo, a Internet.

Os culpados são os próprios veículos, que parecem ter esquecido como ser relevantes para seu público. Estão tão preocupados com sua minguante receita publicitária, que não dão tanta importância para ele, sua razão de existir.

A maioria dos veículos que hoje agonizam nasceram nos séculos 19 e 20 para atender a comunidade onde estavam, um grupo social ou um ideal. Cresceram fieis a isso. Mas acabaram se tornando máquinas muito bem azeitadas de fazer dinheiro, que já não vinha tanto de seu público, e sim da publicidade. Não estou condenando a publicidade de forma alguma, mas isso só funcionou (e funcionou por muitas décadas) enquanto esse público não tivesse algo com o que se sentisse mais bem representado.

Isso aconteceu com o fortalecimento da mídia digital. Para desgraça dos veículos, seus concorrentes deixaram de ser os outros veículos, uma batalha que eles conheciam, para ser qualquer site ou aplicativo que lhes roube o tempo que seu antigo público lhes dedicava. Com o declínio da audiência, a publicidade arrumou as malas e os deixou.

Parte da relevância perdida pode estar no conteúdo, que muitas vezes já não atenda mais às expectativas das pessoas, e até mesmo ao alinhamento político e econômico dos veículos. Isso vem ficando cada vez mais claro nos últimos anos, com as crescentes críticas a veículos tradicionais. De todo jeito, isso é um problema editorial, que pode ser resolvido.

Mas outra parte do problema está justamente em como qualquer produto chega a seu público. O veículo pode produzir o conteúdo mais incrível e alinhado a ele, mas de nada adianta se isso não impactar as pessoas. Elas não assinam mais um monte de papel que inexoravelmente chegará a suas portas para ser consumido. Agora, cada pílula de conteúdo precisa trilhar o seu caminho até seu consumidor, de maneira individual. Se for competente, carregará o usuário para outros conteúdos da mesma marca.

Portanto, nada mais burro e anacrônico que ficar brigando com o Google, por causa de seu Google Notícias, como fazem os jornais. Isso só demonstra como eles estão descolados das pessoas, o que nos remete ao problema de relevância acima.

Os veículos têm obrigação de entregar o seu conteúdo de todas as maneiras que conseguirem, principalmente as mais criativas. Isso embute riscos enormes, como os descritos acima? Claro! Mas eles foram –e continuam sendo– absurdamente incompetentes em criar maneiras efetivas de manter seu público e conquistar novos consumidores. Insistem em transpor seus produtos tradicionais e especialmente seus modelos de negócio anacrônicos para uma nova realidade. Mas isso é impossível.

Nesse cenário, o Facebook é outra noiva com um dote gigante demais para ser ignorada. Não sei se essa moça bonita é o diabo como dizem alguns, mas os veículos devem considerar esse abraço. E torcer para isso gerar filhotinhos bonitos e saudáveis.

Para onde foram os torcedores do Brasil?

Como os torcedores dos 32 países participantes da Copa do Mundo torceram na final - imagem: Reprodução/NYT

Como os torcedores dos 32 países participantes da Copa do Mundo torceram na final

Não precisa ser gênio para supor que, na final da Copa do Mundo, os brasileiros torceram pela Alemanha, mesmo depois do acachapante 7 x 1 que nos impuseram. Claro, na verdade, a torcida era contra a Argentina. Mas quem poderia adivinhar –e mais que isso: medir– que 27% dos internautas no Brasil apoiaram aos “hermanos” naquela partida?

Bem, o Facebook conseguiu fazer isso, analisando dados de cerca de 2 bilhões de interações (post, comentários e curtidas) feitas na rede social por cerca de 300 milhões de usuários dos 32 países participantes do campeonato, que, diga-se de passagem, foi o evento com mais atividade nas redes sociais até hoje. Porém, apesar da análise massiva de informações –algo para deixar um levantamento nacional de um instituto de pesquisa com jeito de grão de areia na praia– o relatório exibido ao usuário não é dos mais atraentes.

Mais bacana é a coletânea de infográficos preparados pelo The New York Times a partir das mesmas informações do Facebook. De uma maneira muito mais intuitiva, o usuário consegue ver como os torcedores de cada um dos 32 países “migraram” para outras seleções depois que a sua própria era desclassificada, a cada fase da competição, além de um gráfico consolidado.

Dá para ver, por exemplo, que, até as quartas de final, o Brasil era o país com mais torcedores no mundo (quando 45% dos usuários do Facebook declararam apoio à nossa seleção), mas fomos passados pela Argentina na semifinal (34% a 32%), enquanto a Alemanha teve a preferência na final (57% contra 43% de apoio aos argentinos). Além disso, fica claro como os “hermanos” torciam contra nós, observando que, nas oitavas de final, o Chile, adversário do Brasil, teve expressivos 11% de apoio entre os usuários argentinos, assim como a Colômbia emplacou 34% de apoio por lá nas quartas de final, sendo que ambos os países haviam tido apoio irrisório nas fases anteriores. Além disso, além de seus próprios torcedores, o Brasil só foi o preferido dos portugueses e dos japoneses, depois de suas seleções terem sido desclassificadas ainda na fase de grupos.

Esse exemplo deixa claro como se pode produzir um conteúdo jornalístico interessante fazendo-se uso criativo de informações que estão disponíveis, muitas vezes de maneira aparentemente desorganizada, nos meios digitais. É claro que, no exemplo, coube ao Facebook processar toda essa informação na sua rede, mas o NYT fez um uso muito melhor dela.

Outro exemplo interessante é o site Twitter + GNIP, que cruza a origem geográfica de milhões de tweets enviados por dispositivos móveis, separando-os de acordo com o sistema operacional do aparelho. Com isso, dá para identificar como iPhones tendem a ser usados mais que celulares com Android (e outros) em áreas nobres das cidades. Nesse link, se vê a distribuição em São Paulo, mas é possível obter a mesma informação ao redor do mundo.

Claro que, por estarmos aqui tratando de produção jornalística, todo cuidado deve ser tomado na escolha da fonte da informação (como, aliás, em qualquer reportagem). No exemplo acima do NYT, apesar da amostra mais que representativa, ela ainda é restrita a usuários do Facebook nos 32 países participantes da Copa. Mas como a penetração da rede de Mark Zuckerberg é bastante expressiva na população de quase todos eles, a pesquisa fica realmente impressionante. De todo jeito, é importante que o usuário seja informado dessa particularidade da fonte.

O interessante é que, até bem pouco tempo atrás, a realização de uma pesquisa assim envolvia a contratação de um instituto de pesquisa, o que exigia um forte investimento. Agora há uma profusão de dados de diferentes naturezas e fontes, prontos para ser garimpados. Vale a pena investir na formação de jornalistas-mineradores.

“O conteúdo é rei” é uma tremenda balela

Redação de The New York Times em 1942 - Foto: Marjory Collins/Biblioteca do Congresso dos EUA

Redação de The New York Times em 1942

Há quase vinte anos, eu ouço a tese do “conteúdo é o rei”, que um bom editorial seria suficiente para levar um veículo ao sucesso, dito pelos coleguinhas quase desprezando outras áreas da empresa, como o comercial e a estratégia. Mas um extenso documento interno de The New York Times, que vazou na semana passada, mostra que isso é um engodo, mentira, bullshit.

Não estou dizendo, jamais diria, que o conteúdo editorial não é importante. Porém a queda contínua dos veículos tradicionais, principalmente os impressos, diante de produtos digitais inovadores escancara a realidade de que um ótimo conteúdo está longe de ser suficiente para o sucesso. Nem mesmo The New York Times, casa de um jornalismo premiadíssimo, escapa dessa verdade.

O referido documento do Times, que muito bem serve para praticamente todos os grandes veículos impressos, pinta uma empresa que sofre para se adaptar à realidade digital, e experimenta grandes perdas em audiência e receita por conta disso. Mais dramático ainda, o relatório demonstra que o fato de o jornal se preocupar muito com o seu jornalismo, relegando a um segundo plano a evolução de uma estratégia digital robusta e consistente, corroi a sua credibilidade e ameaça sua sobrevivência.

Produzido por um grupo liderado por Arthur G. Sulzberger, filho de Arthur Ochs Sulzberger, publisher do NYT, o documento coloca o dedo em várias feridas, começando pelo fato que toda a sua estrutura de produção continua girando em torno da versão impressa. A ideia de ser “digital first”, que muitos veículos enchem a boca para promover em eventos e peças de marketing, não passa de um discurso vazio, que não encontra eco no dia a dia. E a resistência maior vem da Redação, que encara propostas de mudança em seu produto e na maneira de realizá-lo como uma “ameaça a sua independência”, o que poria em risco a qualidade.

O relatório chega a mencionar a dificuldade de integrar as equipes editoriais, técnicas e de estratégia, quase como se fossem concorrentes. O velho mantra da “separação igreja-estado” é invocado. Para quem nunca ouviu falar disso, o conceito visa impedir que interesses comerciais interfiram nos editoriais. O exemplo clássico é garantir à Redação a prerrogativa de publicar notícias ruins sobre uma empresa, mesmo que ela seja o maior anunciante do jornal.

Mas, nesse caso, isso não se aplica. Ninguém está propondo que a qualidade do jornalismo seja minimamente ameaçada por interesses “obscuros” de outros departamentos da empresa. Pelo contrário, os jornalistas precisam ter, antes de tudo, a humildade de aceitar que outros profissionais podem indicar o caminho que toda a empresa deve trilhar, diante de movimentos não apenas dos concorrentes, mas também de seus próprios clientes: os leitores.

Curiosamente, a única grande inovação do NYT nos últimos anos não veio da Redação, e sim da área de negócios: o seu “paywall poroso”. Resumidamente, permitindo que qualquer um tenha acesso gratuito a uma quantidade restrita de notícias a cada mês, eles propuseram uma maneira criativa que garantiu que 90% de seus internautas continuassem acessando suas páginas sem qualquer mudança (o que garantiu a manutenção da receita publicitária vinculada à audiência), enquanto aumentou consideravelmente o total de assinaturas digitais e até mesmo do jornal impresso.

O problema é que, de março de 2011 para cá, o conceito de assinatura, que já andava bem mal das pernas, se enfraqueceu ainda mais. Com a consolidação do consumo ubíquo de conteúdo em dispositivos móveis, as pessoas não querem mais se sentir “aprisionadas” a um veículo, pagando antecipadamente por muita coisa que não usarão. O consumidor de conteúdo atual, que absorve isso vorazmente como nunca, quer que tudo chegue a ele com qualidade, onde estiver, quando quiser e ainda referenciado pelos seus amigos. Se essas exigências forem atendidas, pouco importa a origem do conteúdo: pode ser o NYT ou um completo desconhecido que domine o assunto.

Não é de se espantar, portanto, o sucesso de agregadores, como o Flipboard. Da mesma forma, não é nenhuma surpresa a derrocada dos veículos tradicionais. E a culpa disso não cabe à Internet, aos agregadores, ao Google ou ao Facebook. Cabe aos próprios veículos, que continuam produzindo e distribuindo seu conteúdo como nos tempos em que eram a única fonte de conteúdo de qualidade.

Felizmente (para os usuários) ou infelizmente (para os veículos tradicionais), esse tempo é passado.O jornalismo do NYT é algo memorável e espero sinceramente que a “dama cinzenta” consiga reagir e promover as mudanças necessárias para continuar existindo. Cabe apenas a eles mesmos –e a todos os veículos agonizantes– a solução.

A importância do caviar para o jornalismo

Exemplos de capas do Estadão e da Folha de um mesmo dia: dois veículos de uma mesma empresa, feito de jornalismo palaciano, agências e assessorias? Imagem: reprodução

Exemplos de capas do Estadão e da Folha de um mesmo dia: dois veículos de uma mesma empresa, feito de jornalismo palaciano, agências e assessorias?

No dia 10, durante o 7º Fórum da Associação Nacional dos Editores de Revistas (Aner), em meio às discussões sobre a crise das empresas de comunicação impressa, Juan Giner, presidente do Innovation Media Group, sugeriu que os veículos precisam investir na produção de um jornalismo de alta qualidade, relevante e exclusivo, se quiserem que alguém pague pelo seu produto. Parece óbvio, mas não é, pois isso não se vê por aí.

“Temos que produzir um ‘jornalismo-caviar’, que seja nobre, raro e sofisticado, e principalmente que não seja encontrado em qualquer lugar”, disse Giner aos participantes do evento. “Mas 80% dos veículos de todo o mundo ainda não atingiram esse nível de sofisticação, exclusividade e relevância em seu noticiário. Precisamos produzir caviar”, alfinetou Giner.

Ele está certíssimo: as pessoas pagam pelo conteúdo que consomem, desde que ele mereça isso. O assunto já foi debatido neste mesmo blog mais de uma vez. Mas é uma pena constatar que a maioria do jornalismo por aí está mais para fast food que para caviar. É como se as empresas de comunicação, asfixiadas pelos seus balanços desfavoráveis, estivessem esquecendo como fazer bom jornalismo, preferindo as fórmulas fáceis, baratas e ruins. Não sabem mais onde está o caviar (e não procuram), e se contentam em oferecer hambúrguer de baixa qualidade. E isso não é uma exclusividade dos veículos impressos: permeia diferentes mídias.

Mas, agora discordando de Giner, apenas produzir jornalismo-caviar não é mais suficiente para salvar esses veículos. Para tornar a situação mais dramática, existe muita gente que despreocupadamente produz jornalismo (às vezes bom) de graça simplesmente porque aquilo não é o seu core business, mas precisa desse tal “conteúdo” para sustentar o que realmente lhe dá dinheiro. Isso não é nenhuma novidade: em 1996, quando o UOL foi lançado, as teles não queriam saber de oferecer acesso. Coube aos então chamados “provedores de acesso” criar a infraestrutura e oferecer a conexão. Naquela pré-história da Web, o conteúdo jornalístico da casa (no exemplo do UOL, vindo dos veículos da Folha e da Abril) era um “brinde” para convencer alguém a pagar pelo “acesso”, seu verdadeiro negócio.

Os portais de hoje não são muito diferentes disso. Talvez a maior ironia seja o fato de eles lucrarem muito distribuindo (pagando ou por parcerias) jornalismo da chamada “mídia tradicional”, que não aprendeu até hoje a lucrar nessa nova modalidade. E o problema reside em insistir em um modelo que foi criado no século 19, quando o leitor precisava pagar pelo jornal inteiro, mesmo que quisesse ler apenas uma notícia. Isso acontecia porque não era possível vender o jornal fatiado. Mas hoje isso é perfeitamente factível.

Não estou propondo micropgamento, algo difícil de implantar do ponto de vista técnico e financeiro. Mas o modelo “pague para levar tudo ou não receba nada” não se sustenta mais. Sim, é possível cobrar uma assinatura, mas por outro tipo de produto jornalístico que tire real e amplo proveito do que a tecnologia oferece, ao invés de simplesmente transpor o impresso para a tela. É isso que as pessoas não querem e que as empresas insistem em empurrar ao mercado. Para consumir notícia dessa forma, melhor ficar com a revista em papel mesmo.

E aí voltamos à história do tal jornalismo-caviar. Os novos leitores não consideram a hipótese de consumir notícias em papel. E os leitores antigos não querem mais pagar pelo jornalismo rasteiro e desqualificado que lhes é oferecido. As pessoas incensam o paywall do The New York Times, mas suas análises simplistas não vão além da exigência de pagamento para quem quiser ler mais conteúdo.

É uma visão míope e limitada do trabalho que a turma da “velha dama cinzenta” fez. Esquecem que o conteúdo gratuito é suficiente para atender às necessidades mensais de leitura de 90% dos visitantes de seu site, leitores eventuais (portanto, cobram apenas dos que realmente veem valor no produto e o consomem mais). Esquecem também que quem chega a uma notícia de buscadores ou de redes sociais não tem a leitura computada em sua quota, fortalecendo assim a sua relevância nessas importantes portas de entrada. Esquecem que os produtos digitais da casa são muito bons e não se resumem a transpor o impresso para a tela. Por fim, esquecem que quem assina o jornal impresso leva todos os produtos digitais de graça. Sobre tudo isso, uma generosa cobertura de jornalismo-caviar.

E continuamos com o nosso cachorro quente.

O que Jeff Bezos quer com The Washington Post

Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon, que acaba de comprar The Washington Post - Foto: Steve Jurvetson/CC

Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon, que acaba de comprar The Washington Post

A semana começou com uma notícia que sacudiu a indústria de mídia. Na segunda, The Washington Post, um dos mais respeitados jornais do mundo, anunciou sua venda (juntamente com toda a unidade de jornais da empresa) para Jeff Bezos, criador e CEO da Amazon. Mas, desde então, apesar de inúmeras reportagens e artigos sobre a transação, ninguém ainda respondeu categoricamente a pergunta que muitos estão fazendo: afinal, o que Jeff Bezos quer com The Washington Post?

O magnata da Internet, que ajudou a cunhar o conceito de e-commerce começando a Amazon em uma garagem em 1994, pagou US$ 250 milhões pelo Post, uma relativa pechincha, cujo valor representa cerca de 1% de sua fortuna pessoal. É importante observar que a aquisição foi feita com seu dinheiro pessoal: não foi a Amazon que fez a compra.

Apesar de Bezos afirmar que não pretende fazer mudanças no jornal, que não ocorrerão demissões e que toda a diretoria editorial será mantida, seus novos funcionários ficaram chocados com a novidade. Até uma carta aberta, assinada pelo colunista Gene Weingarten, foi publicada. O empresário também já deixou claro que não mudará de Seattle, de onde controla a Amazon, para a capital dos EUA.

No meio desse cenário de palpitações, uma coisa se pode afirmar com boa dose de segurança: o que Bezos realmente comprou não foi um jornal, especialmente por ser um jornal que, a despeito de sua qualidade e importância social e histórica, apresenta seus números todos apontando para baixo. O que ele realmente adquiriu foi uma marca robusta e um grupo de pessoas talentosas que sabem como fazer bom jornalismo. E isso não tem nada a ver com o papel que ainda distribui grande parte desse conteúdo.

Apesar de US$ 250 milhões ser muito dinheiro, se tudo der errado, Bezos não ficará pobre. O que quero dizer é que seu investimento pessoal representa um risco baixo para ele. Mas não se deve pensar que esse movimento foi uma excentricidade ou aventura do empresário. Bezos é um reconhecido visionário e um astuto homem de negócios. Não iria simplesmente torrar 1% da sua grana. Ele –claro– sabe de algo que nenhum de nós sabe, nem mesmo a turma do The Washington Post: a resposta à pergunta do primeiro parágrafo.

O conteúdo não é mais o rei

Até há poucos anos, os diretores de redação das diferentes mídias, inclusive da digital, bradavam que “o conteúdo é o rei!” Honestamente quem inventou essa história deve ter sido um colega jornalista. Parecia fazer sentido então, mas, se fosse verdade, a mídia impressa, onde provavelmente mais se produz bom jornalismo, não estaria ladeira abaixo.

É óbvio que conteúdo de qualidade é e sempre será importante. As pessoas sabem disso, e consomem mais conteúdo que nunca. Porém ele sozinho não sustenta mais as empresas. O “modelo de negócios”, termo indissociável quando se discute a crise da mídia, é o que mudou. E quem está ganhando dinheiro hoje com conteúdo (próprio ou dos outros) é quem conseguiu enxergar e surfar nessa mudança. E adivinhem só: são principalmente as empresas de tecnologia, não as de mídia. Apesar de as últimas alimentarem as primeiras com seu conteúdo.

Aí entra Bezos. Como novo dono do The Washington Post, ele poderá aproveitar o excelente conteúdo que sua nova equipe é capaz de produzir de maneiras que os Graham, os donos do Post pelos últimos 80 anos, jamais pensaram (ou ousaram). Apenas para ficar na mais óbvia, não me espantaria se, em breve, proprietários de Kindles, os e-readers e tablets que são a joia da coroa da Amazon, passassem a ter acesso irrestrito aos produtos do Post, enquanto o resto do mundo teria que pagar algo por isso. É um belo apelo de vendas para o Kindle, especialmente para o consumidor americano.

Nesse caso, The Washington Post poderia trocar a tendência dos jornais fadados ao desaparecimento pela tendência das empresas de mídia que são financiadas por negócios muito maiores e mais robustos que precisam de conteúdo, ainda que isso não seja o seu core business.

Nesse caso, quem diria, Bezos poderia salvar o jornalão por não pensar como os jornalistas. Não os da Redação, mas os da administração. Acompanharei detalhadamente o desenrolar dessa compra e torcerei pelo sucesso da operação. Não apenas por isso poder jogar um pouco de luz para uma importante indústria que está se debatendo para sobreviver, mas porque me entristece muito a morte de um jornal.

Quem vem depois?

Por que os próprios publishers não pensaram –eles próprios– em algo assim? Claro que é mais fácil quando se é dono da Amazon e do Kindle, e se compra um dos bastiões do jornalismo mundial como a maioria de nós compra uma televisão.

O fato é que eles poderiam –e ainda podem– aproveitar várias oportunidades que estão quicando na área. Mas me atrevo a dizer que lhes falta ousadia e também humildade.

Muita gente acha que The New York Times será o próximo a trilhar esse caminho do The Washington Post. A turma da capital mesmo escreveu sobre isso.

E no Brasil, alguém vai comprar os jornalões e reinventá-los antes que eles desapareçam? Até 2010, parecia que a crise dessa indústria ainda não tinha chegado aqui com força.  Alguém duvida hoje que essa água já está no pescoço?

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